Konvenční a interpersonální role
Co jsou role? Existuje mnoho klasifikací. V první řadě se role dělí na konvenční a interpersonální.
Konvenční roli lze definovat jako předepsaný vzorec chování v konkrétní skupinové situaci. Výkon konkrétní role se nevyžaduje od konkrétní osoby, ale od kohokoli, kdo ve skupině zaujímá určité statusové postavení.
Konvenční role je neosobní, standardizovaná, ale zároveň každý člověk nutně vnáší do jejího výkonu svou vlastní individualitu. Konvenční role se týkají obchodních, formálních vztahů mezi lidmi.
Souběžně s obchodními vztahy si členové skupiny budují i vzájemné emocionální vztahy. V souladu s tím v těchto vztazích hrají i určité role – interpersonální. Tyto role jsou souborem práv a povinností, které vázají chování lidí vůči sobě navzájem.
Tyto role se však zásadně liší od konvenčních v tom, že stanovené povinnosti zcela závisí na individuálních charakteristikách komunikujících osob a specifikách vztahů, které mezi nimi vznikají.
Manažerské role
Efektivní manažer je někdo, kdo ví, jak se pustit do práce, a dělá to, co by měl dělat. Efektivita jakéhokoli manažera však závisí na řadě faktorů, které ovlivňují kvalitu jím vykonávané práce: osobní psychofyzikální vlastnosti a výkon, obchodní schopnosti a připravenost, vzdělání a touha, zkušenosti atd. Pokud se však dotkneme obsahu práce manažera, je vhodné zvážit teorii G. Mintzberga, který se zabýval otázkou, co manažeři dělají. Identifikuje 10 rolí manažera a seskupuje je do tří hlavních kategorií. Tabulka 3 uvádí tuto typizaci rolí.
Mezilidské role
Symbolická hlava, jejíž povinnosti zahrnují plnění běžných povinností právní nebo sociální povahy
Ceremoniály, úkony vyžadované zákonem, petice
Beru své symbolické povinnosti dostatečně vážně?
Zodpovědný/á za motivaci a aktivizaci podřízených, zodpovědný/á za nábor, školení zaměstnanců a související úkoly
Ve skutečnosti všechny manažerské akce týkající se podřízených
Vím, co každý z mých zaměstnanců od své práce očekává, jaké školení potřebuje a co si každý z nich přeje dostat?
Poskytuje samorozvíjející se síť externích kontaktů a informačních zdrojů, které poskytují informace a služby
Korespondence, účast na vedlejší schůzkách, další práce s externími organizacemi a osobami
Jaké mám kontakty s manažery v jiných organizacích a jsou tyto kontakty dostatečné pro mé informační potřeby?
Vyhledává a získává řadu specializovaných informací, které úspěšně využívá v zájmu svého podnikání; funguje jako nervové centrum pro externí a interní informace přicházející do organizace.
Zpracování veškeré pošty, navazování kontaktů primárně souvisejících se získáváním informací (periodika, studijní cesty)
Jsem dostatečně citlivým nervovým centrem pro své oddělení nebo skupinu a dostávám dostatek informací zevnitř i zvenčí organizace?
Zprostředkovává informace získané z externích zdrojů nebo od jiných podřízených členům organizace; některé z těchto informací jsou čistě faktické, zatímco jiné informace vyžadují interpretaci jednotlivých faktů k vytvoření názorů organizace.
Rozesílání pošty organizacím za účelem získání informací, ústní kontakty za účelem předávání informací podřízeným (recenze, rozhovory)
Poskytuji svým zaměstnancům a ostatním členům organizace dostatek informací?
Poskytuje informace externím kontaktům organizace týkající se plánů, politik, akcí a výsledků práce organizace, působí jako expert na problematiku v daném odvětví.
Účast na schůzích, korespondence poštou, ústní prezentace, včetně předávání informací externím organizacím a dalším osobám
Poskytuji dostatečné a přesné informace lidem mimo organizaci?
Manažerské role
Hledá příležitosti v rámci organizace i mimo ni, vyvíjí a spouští „zlepšovací projekty“ a dohlíží na vývoj konkrétních projektů.
Účast na strategických schůzkách, situačních hodnoceních, včetně zahájení nebo rozvoje zlepšovacích projektů
Hledám příležitosti ke zlepšení výkonnosti svého oddělení nebo organizace?
Nápravná opatření
Zodpovědný za nápravná opatření, pokud se organizace potýká s neočekávanými narušeními
Diskuse o strategických a aktuálních otázkách, včetně problémů a krizí
Přistupuji k problémovým situacím konstruktivně?
Zodpovědný za rozdělení všech možných zdrojů organizace, což se ve skutečnosti redukuje na přijímání nebo schvalování všech významných rozhodnutí organizace
Vypracování harmonogramů, žádostí o pověření, veškerých činností souvisejících s přípravou a plněním rozpočtů, programování práce podřízených
Dělám to, co bych měl dělat, a odvádí každý z mých zaměstnanců správnou práci?
Vedoucí vyjednavač
Zodpovědný za zastupování organizace ve všech významných a důležitých jednáních
Když musím vyjednávat jménem svých podřízených, oddělení nebo organizace, jsem vždy dobře připraven/a a chovám se vhodně?
Činnost manažera se neomezuje na žádnou jednu oblast, spíše je pro něj typické plnit všech 10 rolí identifikovaných G. Mintzbergem. Interpersonální role popisují vztahy, které existují mezi manažerem a jeho podřízenými, jakož i s dalšími lidmi uvnitř i vně organizace. Vzhledem ke své pozici je manažer informačním centrem; informace jsou přijímány, zpracovávány, vyhodnocovány a v případě potřeby předávány podřízeným. A konečně, manažer činí rozhodnutí jménem svého oddělení, zavádí změny a reaguje na změny ve vnějším prostředí a rozděluje zdroje. Vzhledem k tomu, že informace jsou rozhodujícím faktorem v manažerské činnosti, G. Mintzberg se snažil prokázat jejich vedoucí význam (obr. 2).
Interpersonální role Manažerské role
Organizační a personální audit — posouzení souladu strukturálního a personálního potenciálu organizace s jejími cíli a strategií rozvoje. Provádí se za účelem přípravy na přijetí strategických rozhodnutí o rozvoji podnikání, vypracování programu reformy organizace a personální podpory procesu restrukturalizace.
Lze posoudit tři hlavní aspekty organizační reality:
1) Personální procesy — oblasti činností organizace ve vztahu k personálu a ty oblasti formování potenciálu lidských zdrojů, které jsou pro konkrétní organizaci významné;
2) struktura organizace (její struktura) – vztah a podřízenost hlavních prvků, stupeň rigidity/flexibility organizační konfigurace;
3) kvalitativní a kvantitativní charakteristiky personálu.
Audit HR procesů
Pro personalistu provádějícího audit lidských zdrojů je důležité pochopit, jaké oblasti činnosti a s jakou efektivitou jsou v organizaci prováděny. Stručný popis těchto oblastí je uveden v tabulce 2.
Další krok souvisí s potřebou vytvořit prognózu potenciálu lidských zdrojů, posoudit budoucí soulad procesů v oblasti lidských zdrojů se strategií a rozvojovými cíli organizace. K tomu je nutné vyvinout systém ukazatelů a vybudovat mechanismus pro monitorování procesů v oblasti lidských zdrojů.
Posouzení dostupných zdrojů, cílů, podmínek a rozvojových perspektiv organizace, budoucích personálních potřeb
Popis metod šíření informací o personálních potřebách, použité metody náboru. Hodnocení efektivity náboru (finanční a kvalitativní). Hodnocení potenciálního seznamu uchazečů o zaměstnání, zajištění volných pracovních míst kandidáty.
Vyhodnocení účinnosti vyvinutého programu hodnotících postupů.
Analýza změn v potenciálu lidských zdrojů organizace
4.Vývoj systému pobídek
Analýza mzdové struktury, podílu základních a bonusových sazeb, přítomnosti systémů personalizujících platby v souladu s efektivitou. Vyhodnocení souladu vyvinutých principů, mzdové struktury a benefitů s podmínkami na trhu práce, produktivitou a ziskovostí organizace. Provádění srovnávacích studií, stanovení efektivního systému odměňování.
Popis použitých adaptačních postupů, posouzení jejich účinnosti (počet zaměstnanců propuštěných do šesti měsíců, jednoho roku, konflikty v odděleních nově příchozích).
Popis problémů vzniklých během adaptačního období
6.Školení zaměstnanců
Analýza cílů a použitých forem vzdělávání. Posouzení počtu absolventů školení (podle témat). Analýza procesu shromažďování a šíření informací o vzdělávacích programech v organizaci. Analýza systému hodnocení efektivity vzdělávání (s důrazem na parametry hodnocení: z hlediska nákladů, počtu zaměstnanců, praktické orientace, programů, skutečných výsledků, změn motivace k práci a sociopsychologického klimatu atd.)
7. Hodnocení pracovní činnosti
Hodnocení certifikace, četnost jejího provádění, prezentované výsledky a rozhodnutí přijatá na základě výsledků certifikace
8. Povýšení, snížení platu, přeložení, propuštění
Hodnocení efektivity použitého systému personálního monitorování, adaptace počítačových metod personálního monitorování. Hodnocení efektivity metod plánování kariéry.
Monitorování sociopsychologické situace a organizace komunikace v rámci podniku
Diagnostika personálních procesů a sociopsychologického klimatu, posouzení úrovně sociálního napětí v organizaci.
Diagnostika organizační kultury, typ manažerského týmu, posouzení úrovně jejich souladu s ostatními prvky organizace (cíle, struktura, technologie, finance, systém řízení, personální záležitosti).
Stanovení potřeby přípravy a realizace programů pro rozvoj interní organizační komunikace
Mezi procesy, které významně ovlivňují formování potenciálu lidských zdrojů, lze zdůraznit následující:
• proces profesního rozvoje;
• interní firemní komunikační procesy
Proces profesního rozvoje, v závislosti na technologii přijaté v organizaci, může probíhat podle zásadně odlišných schémat:
1) organizace může mít zájem o specializaci svých zaměstnanců a vyžadovat od nich prohloubení znalostí a dovedností v konkrétních oblastech činnosti – tento ukazatel lze považovat za nulový bod stupnice profesního rozvoje (obr. 1);
2) organizace může mít zájem na rozvoji profesionality svých zaměstnanců, zvyšování jejich schopnosti pracovat v různých oblastech, schopnosti měnit oblast působnosti, pracovat na průsečíku několika nových oblastí, tj. rozvíjet univerzálnost zaměstnanců – tento ukazatel lze snad považovat za maximální ukazatel stupnice profesního rozvoje;